由于經(jīng)營環(huán)境的急劇變化,傳統(tǒng)的角色和方式也在經(jīng)歷巨大的考驗,眾多的企業(yè)及其管理者業(yè)已發(fā)現(xiàn)企業(yè)不再是一種牢固的堡壘,而是隨時可能坍塌的脆弱體。

曾被彼得斯在《追求卓越》一書中選為“經(jīng)營最佳”的43家美國公司,在該書出版2年后,已有14家因“經(jīng)營不善”而面臨嚴重的財務問題,1970年列入《財富》雜志的“世界500家大企業(yè)”,到80年代初就有三分之一銷聲匿跡。

據(jù)估計,眾多高速成長的企業(yè)平均壽命不超過40年。是什么力量使企業(yè)如此短命呢?

答案可能是多方面的。但就企業(yè)本身而言,壽命長短無疑還是決定于企業(yè)內(nèi)部。如果把企業(yè)看成是一個生命體,那么內(nèi)部機能的生理狀態(tài),各個器官的健康指標,企業(yè)整體對環(huán)境的適應能力等,都會影響企業(yè)的壽命。

從環(huán)境的角度來看,企業(yè)必然是一個由內(nèi)部多種要素組成的一個系統(tǒng)整體。既然是系統(tǒng)整體,就不能將其割裂開來,零散地對外進行活動。然而這種致命的缺陷,卻是傳統(tǒng)模式無法跨越的一大嚴重障礙。

有人做過這樣的調(diào)查:即使企業(yè)的管理階層每個成員的智商都在120以上,但企業(yè)整體智商卻往往只有62,即一個非常愚鈍的智商數(shù)。

這種看上去不可思議的現(xiàn)象卻很容易找到答案。人們長期以來被灌輸以忠于職守、固守本職的觀念,這就使組織中的人只專注于自身職務而忽略了與其他人、其他部門的聯(lián)系;當問題出現(xiàn)時,人們一方面只著眼于事情的個別片段,無視其整體狀態(tài),因而無法找到問題的根本原因,另一方面又為了個人或所在部門的利益而掩蓋事實真相、相互推卸責任;當組織管理者積極主動地想辦法解決問題時,卻因方法不得要領而常常使事情變得更糟;當組織中的普通成員將力挽狂瀾的希望寄托于管理階層時,管理團隊卻在內(nèi)部的摩擦、傾軋、爭權奪利中耗費了時間和精力。

這些現(xiàn)象的原因在于企業(yè)內(nèi)部存在著“學習智障”,這種障礙阻止了企業(yè)的成長與發(fā)展。有限思考、專注于個別事件,逃避責任,缺乏整體觀念,對緩慢變化的麻木以及錯誤的經(jīng)驗等,造成了企業(yè)組織被一種無形力量慢慢侵蝕的狀態(tài),直到這個企業(yè)壽終正寢。

因此,彼得·圣吉提出了“學習型組織”這一概念。他認為,像缺乏學習能力的兒童不能健康成長一樣,不會學習的企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中將存在致命的危險。企業(yè)只有提高學習能力,將自己改造為“學習型組織”,才能求得長期的生存與發(fā)展。這是現(xiàn)代企業(yè)的根本所在。

未來的道路難以預料,只有學習才能給我們提供一個有益的參考點和開拓未來的跳板。

那么,什么是“學習型組織”呢?就本質(zhì)而言,學習的真正目的是拓展創(chuàng)造力,而學習型組織就是一個具有持續(xù)創(chuàng)新能力、能不斷創(chuàng)造未來的組織。它就像具有生命的有機體一樣,能在內(nèi)部建立起完善的學習機制,將成員與工作持續(xù)地結合起來,使組織在個人、工作團隊及整個系統(tǒng)三個層次上得到共同發(fā)展,形成“學習———持續(xù)改進———建立競爭優(yōu)勢”這一良性循環(huán)。

構成學習型組織的基本要素

在通往未來的道路上,學習可能是企業(yè)一場永無休止的旅程。在將企業(yè)轉(zhuǎn)變成學習型組織時,我們隨時都應檢閱以下一些基本要素:

1.合適的組織結構。

最好的組織結構是一種小型的精簡結構。這種結構摒棄了限

制性的職位要求、過度控制的組織架構以及拖拉繁瑣的辦事程序;

2.學習型企業(yè)文化。

高度重視學習。只要能從中學到東西,任何試驗都不算失敗;

3.授權。

公司要求減少依賴性,盡量把責任落實到最終的執(zhí)行者;

4.環(huán)境審視。

善于實行變革的企業(yè)是那些最能夠適應環(huán)境的公司;

5.知識的創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移。

在信息傳遞最優(yōu)的企業(yè)里,知識的匯集和傳播也最暢通無阻;

6.學習技術。

技術促進信息的收集、分析和傳播水平;

7.質(zhì)量。

公司把全面質(zhì)量管理作為一種生存方式,實際上就是在建立一個學習型企業(yè);

8.戰(zhàn)略。

學習成為企業(yè)的一項“基礎業(yè)務”;

9.協(xié)作氣氛。

企業(yè)成就來源于愉快、有創(chuàng)造力的員工;

10.團隊與人際關系。

分團隊進行工作能夠最大限度地利用各種知識和各類資源;

11.愿景。

人們只有從事真正為之心動的事情時,才會卓有成效、發(fā)揮創(chuàng)造力進行學習。

怎樣塑造企業(yè)的學習環(huán)境?

應該可以這樣說:杰出的企業(yè)必然會有杰出的學習環(huán)境。

許多的杰出企業(yè),培訓制度相當完整,培訓計劃、預算及具體培訓設備都很到位,確實給人印象深刻。通?？梢钥吹?這種企業(yè)組織內(nèi)處處充滿生機,人人追求改變,感受到學習型的組織氛圍,企業(yè)成員若能被鼓勵去學習,必然能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力及成就感。當然,這有賴于經(jīng)營者及主管的充分支持,它是良好的學習環(huán)境必備的條件。

企業(yè)必須刺激主管求新求變的意志,讓主管對學習環(huán)境的塑造保持正面及支持的態(tài)度。做主管的必須分析員工的學習需求,強化員工的學習意愿,在部門內(nèi)營造學習環(huán)境,員工本人則因工作及成長的需求表達高度的學習意愿,并將學習的成果反映在工作績效上,反饋給企業(yè)。員工學習成果對工作的幫助會使他對學習產(chǎn)生興趣與信心,成功的學習經(jīng)驗能強化學習者的再參與,形成另一種對學習需求的激勵因素。

至于企業(yè)的學習環(huán)境如何塑造,我們提供以下幾種方法:

方法1:提供適當?shù)恼T因及行政支援(支持的態(tài)度)

1.提供行政支援。如編制培訓計劃,提供培訓場所,編列培訓預算,配置專職負責培訓的人員。

2.配置企業(yè)內(nèi)教育訓練人員及內(nèi)部講師。如遴選優(yōu)秀人員加以培訓;

3.取得訓練資訊,訓練資源具有吸引力。如一方面與有實力的企管顧問公司合作,另一方面歸集國內(nèi)外既現(xiàn)代又實用的課程。

方法2:鼓勵創(chuàng)新及持續(xù)改善(刺激學習)

1.對訓練成果作追蹤評估,將員工的知識、技能作為薪資核給及績效考核的評價項目。

2.培養(yǎng)員工創(chuàng)新、冒險犯難的精神。鼓勵多做多錯,揚棄少做少錯的不進取主義。

3.建立企業(yè)內(nèi)品質(zhì)改善系統(tǒng)。運用PDCA管理循環(huán)的概念,持續(xù)不斷地成長,使人人都追求突破,追求新知識,追求新技能。

4.將接受培訓的時間進行統(tǒng)計,作為晉升的評價項目。

方法3:充分授權,提供員工參與管理的機會。

1.讓員工參與目標的設定、執(zhí)行、評估與決策。通過參與管理,突顯知識與能力不足產(chǎn)生的需求。

2.建立自我管理的工作意識,逐步形成自我管理的團隊。

方法4:確定主管人員的角色———教練兼導師

1.協(xié)助部屬建立生涯規(guī)劃并協(xié)助其達成規(guī)劃目標。

2.分析部屬觀念、態(tài)度、知識及能力的不足,并協(xié)助其成長。

3.將部屬的生涯目標、學習目標與組織的工作目標結合起來,并定期協(xié)商修訂。

4.將部屬的任務指派作為學習計劃的一環(huán),在工作中學習,在學習中成長。

促進員工自我發(fā)展的方法

在確定員工應該如何發(fā)展自己之前,首先要明確員工想要怎么發(fā)展自己。如果這種發(fā)展既不能在感情上也不能在理智上使他們感興趣,那么,這種良好的動機就會落空!我們常常聽到人們沒有時間去發(fā)展自己,盡管他們愿意去這么做,這是因為他們?nèi)耘f太相信那些關于學習的不切實際的神話了。一旦發(fā)展變成了一種吸引人的選擇,它同時也會變成一種強迫性的東西,使我們尋找各種方式方法來適應它。

傳統(tǒng)的訓練計劃

這里所說的傳統(tǒng)的訓練計劃是指那種有教室、有培訓者帶領班級的計劃。這些計劃可以在組織內(nèi)部組織進行,也可以是外部的,包括一些來自別的組織的參加者。

這樣的計劃在提供新的促進因素或新的信息方面非常有用。

而外部的計劃則使我們對商業(yè)界發(fā)生的事有大概的了解,它還能產(chǎn)生這樣的副產(chǎn)品———向我們提供有用的外界聯(lián)系來提高自己的工作關系網(wǎng)。內(nèi)部計劃可以是有效地在整個組織內(nèi)部傳播一種特別的工作方式或技巧的方法。這兩個方法都讓人們有機會在和別人互動過程中分享學習。

以技術為基礎的訓練

一攬子高級學習計劃正是為這種訓練特別制定的,現(xiàn)在這種培訓越來越流行了。這個訓練的優(yōu)點是它能以適合自己的節(jié)奏與時間進行。如果想要提高員工在信息技術上的技巧,這個方法尤其合適。

書本、錄音帶和錄像帶

雖然有時這些產(chǎn)品是互動性的,但它們主要還是信息性的。它么能夠極大地擴展人們的思維,幫助人們從一個不同的角度看問題。

指導

要是希望學習是專門為企業(yè)量身定做的,并直接與企業(yè)相關,那么,指導就是不錯的選擇。管理者可以找一個組織外的人,或是組織內(nèi)一個能夠幫助學習某個領域知識的人來做指導者。他的作用就是幫助員工以自己愿意的發(fā)展方式發(fā)展,而且,由于這是一對一的,這種指導將非常深入細致,能夠充分滿足人們的需要。

榜樣

這是學習被人們所贊賞的人的舉止態(tài)度最好的方法。通過觀察他們、模仿他們,并按自己的情況采用所學到的東西,員工往往能夠輕松迅速地學習。榜樣這個方法要求人們?nèi)ふ也⒂^察最好的行為方式,可以幫助員工不斷地發(fā)展自己的能力。

實驗法

實驗法是另外一種非正式的學習方法。嘗試不同的行為舉止會很有趣,而且,如果企業(yè)允許自己不必一開始就非要事事正確,那么,這也會是一個有效的學習方法。

行動學習法

這種方法是通過專門針對某個特別的工作問題,這要求集體共同工作來提高自身技巧。人們相互提問,說出對這個問題的不同看法,并總結出一個綜合性的方法,這要比任何解決這個問題的個人的方法好得多。與同事共同學習,彼此取長補短,是一個極為有效的互利性的學習形式。

跟蹤工作

這實際上就是把時間投入到正在做某項工作的某人身上,找機會通過提問題得知他們?yōu)槭裁磿扇∧撤N行動,或是什么使他們做出某項決定。這是個提高對他人作用和功能的認識的好辦法,也讓人更清楚別人做相類似的工作時所用的方式方法。

讓員工選擇自己的發(fā)展方法

當員工要決定如何進一步發(fā)展自己時,請讓他們先注意下面的問題:

●你在學習中會得到什么樂趣。

●能讓你得到滿意結果的方法。

●適合自己的計劃安排方法。

你在學習中會得到什么樂趣?

如果員工的發(fā)展計劃看起來就像是一項艱巨的任務,他就會

找借口來推遲執(zhí)行。畢竟,作為一個忙碌的員工,總會找到別的

需要優(yōu)先處理的事情去做。因此,學習的計劃要頗有吸引力,能

夠激勵積極性?？梢杂孟旅娴倪@些問題來向員工提問:

●我喜歡依靠自己來學習還是更愿意和別人互動地學習?

●我是喜歡探討概念原則還是實際學習經(jīng)驗?

●我是想要個“老師”來教導我還是想用自己的方法去尋找答案?

●我喜不喜歡閱讀、聽錄音帶或是看錄像?

能讓你得到滿意結果的方法

一旦員工找出自己喜歡的學習方法,他就要考慮自己要什么樣的發(fā)展。要是想獲得某個方面更多的知識,就要用不同的方法來改變行為舉止或發(fā)展某種特別的技巧。

還需要考慮得到某種正式的資格或是證書是否重要,還是僅僅想學點東西而已,并不在乎那些資格證書。這完全取決于個人的偏好。

適合自己的計劃安排方法

無論人們內(nèi)心多想發(fā)展自己,但是也要現(xiàn)實些,明白自己可能做到什么程度。發(fā)展自己并不應該把額外的壓力加到自己頭上;而是在不拖垮自己的范圍內(nèi),挑戰(zhàn)自我,發(fā)揮出自己的潛力。要把“軟限制”放在心上。如果制定出一個能夠達到、相當愉快的計劃,人們往往會發(fā)現(xiàn)自己已開始自動地延伸“軟限制”,因為發(fā)展已經(jīng)成為員工生活的一部分了。

一旦我們有了學習的心境,那么我們就能夠在任何時候有意識地去學習。

建立學習型組織應遵循的原則

學習不僅是被重新發(fā)現(xiàn)的潮流,更是一種不可或缺的競爭能力。

企業(yè)有沒有創(chuàng)建學習型組織的不二法則,這取決于企業(yè)文化和企業(yè)領導者的立場。學習必須跟經(jīng)營實踐直接相關,關鍵是不要死抱標準的“學習課程”不放,而是要把學習融會到流程、項目和經(jīng)歷之中。下面是未來每個學習型組織必須遵循的原則。

原則1:讓學習成為戰(zhàn)略抉擇

這是首要原則,因為對任何企業(yè)或組織來說,它都代表了學習問題的本質(zhì)。

要使學習為企業(yè)服務,必須先讓學習成為戰(zhàn)略抉擇:企業(yè)中必須有人認定,學習是一個戰(zhàn)略問題,并且事關經(jīng)營的成敗。

在產(chǎn)品生命周期非常短的企業(yè),如英特爾公司(Intel)中,你可以看到學習正在成為一種經(jīng)營方式。在領導人非常強有力的企業(yè),如通用電氣(GE)中,也可以看到這一現(xiàn)象。

為什么其他企業(yè)要把學習戰(zhàn)略化,就這樣困難呢?你可能認為,對領導者來說,站起來稱“我們要學習,要以學習創(chuàng)造未來”是挺簡單的。但是,要把這樣的抱負放在一家規(guī)模龐大、權力分散、以業(yè)績?yōu)橹行牡钠髽I(yè)中考慮,想一想這樣的宣告將會影響到所有人員和市場;想一想讓許多不同地方的許多不同人員抱有同樣的學習熱望,會是多么困難。即便人們認可了初步的前提,想一想下一步讓他們投入精力,掌握學習所必需的技能,又是多么困難。

原則2:克服學習的障礙

在大多數(shù)企業(yè)中,“學習”仍等同于“培訓”。另外,大多數(shù)企業(yè)根據(jù)個人業(yè)績給予報酬,這樣的話,人們關注集體學習還有什么意義呢?

既要領導的決心,又要領導方式。我們看待領導的方式,對領導者的期望,以及領導者對自身的要求,都會令學習半途而廢。并不是所有的領導者都把學習看作一種領導方式,仍然有許多領導者認為自己的工作是控制企業(yè),而控制跟學習通常難以捏合在一起。

同時,在許多企業(yè)中,下屬也樂于承受這種舊式領導。新型領導者走到下屬跟前說:“這方面我想作一番探索,可我需要你們給一些最好的想法”,而下屬的回答往往是:“得由你來告訴我們啊!難道說你自己也不知道?”再次強調(diào),如果下屬總是企盼別人告訴他們怎么做,企業(yè)的學習就很難堅持下去。

原則3:創(chuàng)造促進建設性學習的“通道"

在表白自己價值觀的企業(yè)中,可以找到解決領導困境的辦法。

這些企業(yè)圍繞其使命、核心戰(zhàn)略以及人員的核心能力展開建設性的對話。這些根本性問題提供了“通道”,也就是人們的活動空間。

當人們知道自己可以在這些通道中學習和工作時,經(jīng)理們也就不必花費大量時間去討伐那些游離于“適當”空間之外的人們。

因此,企業(yè)必須提供通道:“這是我們的目標,這是我們的價值觀,這是我們的行事方式,這是我們關注的核心戰(zhàn)略,而這些是人們在這里獲得成功要做的事?！痹跊]有這些通道的企業(yè)中工作的人們,最后就會走彎路。他們把時間花在自認為建設性的活動中,但并不真正了解自己是否在著力于做正確的事情———對企業(yè)的未來至關重要的事情。

企業(yè)有了這種通道,對領導者和下屬都有好處。通道給人們以非正式的指引,讓他們感受到自己的位置和方向是否正確。人們不必時時請示指導,他們不必核查自己所做的事情是否有關宏旨,他們不會因為做了不屬于“戰(zhàn)略”的事情而遭難,他們有行動的自由,而他們的領導者不必費力地推行指令控制的權力。提供通道讓雙方都有行動和學習的自由,下屬不會迷失方向,而領導者不必事無巨細地管理下屬。

原則4:明確學習是“人員問題”還是“經(jīng)營問題”

毫無疑問,學習可以成為人員保留策略的一部分。優(yōu)秀人才離開企業(yè)的一個重要原因,是他們覺得自己的成長或發(fā)展停滯了。學習項目可以幫助解決這個問題:它能大大地增強人們對企業(yè)的歸屬感和忠誠感。

但學習項目并不能給你一個完整的人員保留策略。它沒有考慮到幫助你留住骨干人員的其他因素,如他們的生涯軌跡,他們在企業(yè)中的發(fā)展路線,他們的發(fā)展速度以及薪酬的豐歉。它也沒有考慮到學習的真諦:即創(chuàng)建必要的流程,幫助人們不僅理解自己的經(jīng)歷,而且創(chuàng)造企業(yè)的愿景。

如果你希望留住人員,可以做許多事情,而學習無疑是其中之一。如果你希望取勝于未來,那么學習必須成為保留策略的組成部分。然而,不管你采取何種途徑,重要的是闡明你這樣做的原因。要清楚地認識到,學習有可能二分為人員問題和經(jīng)營問題。如果你不想看到失望的結果,最好一開始就提出必須正視的問題,并努力去回答這些問題。

原則5:接受學習本身就是能力這一事實

如果把學習看作一種能力,就能發(fā)現(xiàn)使學習成為企業(yè)重點的綜合因素。

經(jīng)常性地回答“為什么”,建立學習的文化?！盀槭裁次覀儧]有獲得自己想要的東西?”回答這個簡單的問題大有裨益。企業(yè)花費大量時間闡明目標,描述愿景。如果它們花同樣多的時間,努力去了解自己為什么不擁有想要的東西,就會學到很多,就有可能提高完成目標、實現(xiàn)愿景的機率。

對許多企業(yè)而言,學習是靠事件來推動的。只有當它們希望自己的員工學習新技能時,才會教授這些技能。相反的做法是采取積極的姿態(tài):“我們必須領先一步,我們必須將其融入流程,我們必須將學習能力植入公司經(jīng)營中。學習的本質(zhì)不是做事,而是一種生存方式?！?/p>

對大多數(shù)舊經(jīng)濟企業(yè)來說,這種區(qū)別還沒有深入人心。學習面對的重大問題是,在今后的10年中,它是成為領導的一部分,還是由于不能帶來經(jīng)營成果而被冷落一旁。

建立現(xiàn)實的期望。如果做法正確有效,學習的確能帶來短期的成功。但從總體來看,學習是一場馬拉松,而不是一次短跑。

領導者仍注重短期業(yè)績指標,如果學習不能在給定的時間內(nèi)產(chǎn)生經(jīng)營成果,領導者就試圖放棄它。而那樣做會是一個巨大的損失。

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